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如何激发员工的活力,更好地在企业内部造血 [复制链接]

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年7月29日-30日,由《中外管理》杂志社主办的“第11届中外管理人力资本发展论坛”在北京新疆大厦召开,知行合一总裁姚凤鹏在《用现代道德经打造高效灵活的人才供给机制》演讲中,分享了关于如何激发员工的活力,在企业内部造血的精彩内容。以下为姚凤鹏演讲摘要:

我今天分享的题目有两个关键词:一个是“现代稻德经”,知行合一公司从年开始研究现代管理学之父德鲁克的思想,至今已经11年。研究稻盛和夫先生的思想是从年开始,至今已经有8年的时间。在研究的过程中,我们深刻感受到,唯有将东方的智慧和西方的管理工具相结合,才能够真正为企业带来有利的帮助。

第二个关键词是“人才供给”,今天想跟大家分享和汇报的供给,不是从外面去输血,而是在企业里面如何去造血——如何在企业去培育和激发更加具有经营者意识的经营人才。

如何激发员工的活力,更好地在企业内部造血,这是我今天想和大家分享的重要的课题。

昨天分享的重要词语是“人力资源”,我今天想跟大家分享的是心力资源。现在人力资源要面对很大的压力,我觉得其实企业并没有真正激发员工的心力资源。对于我们现在的企业来讲,人真的有问题吗?人是企业的核心,那么人的核心是什么,就在于人的那颗心。

我们老祖宗有个词叫做“事情”,“事情”这个词很有意思,我想老祖宗是为了告诫我们,做事很重要,在做事的过程中投入的感情更重要。所以如何激发员工的心力资源,让他和企业同心同德一起向前走,共同开展经营,这成为我们现代人力资源管理重要的课题。那么激发员工心力资源的目的是什么:

——是为了实现员工的角色转变,让员工从原先的经营的旁观者,变为经营的参与者。

把员工从经营的旁观者变成经营的参与者,这说起来简单,做起来可不容易。接下来将从6个方面给大家阐述。

为此,我们研发了人形化模型,将人激活。首先得把人当人看。在这个人形化模型里,讲到了6大模块和1个平台。

首先是人形化模型的心脏部位,叫做经营哲学。经营哲学是日本经营之圣稻盛和夫先生所独创的,可以把它理解成企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学,员工才能有效地去参与经营和开展经营。为什么思维方式这么重要呢?稻盛先生是理科生出身,他一直在思考一个问题:到底人生和工作能不能用一个公式来进行解释。于是就有了人生方程式,也叫成功方程式。

人生·工作的结果=思维方式*热情*能力。人生工作的结果稻盛先生认为有三个因素影响产生,这三个要素分别为:思维方式、热情和能力。对于一个企业来讲,能力越强,热情越高,是不是我们所期望的人才呢。也不一定,这个人如果能力越强,热情越高,而思维方式却是大大的负数,对企业来说不是助益,而是极大的破坏。所以能力差,热情低,思维方式对的员工不至于祸国殃民;能量强、热情高,思维方式错的员工反而有可能会殃及企业。

在这个时代,要从蒸汽式火车时代变成动车时代,因为动车跑得快。然而,动车每节车厢都有动力,但如果方向不一样,跑的铁轨不一样,那么就不是速度的提升,而是毁灭的加剧。所以企业想要激活员工和个体,首先要先统一员工的思维方式,让员工的思维方式和价值观,与企业保持一致,激活员工才有意义。

很多人认为,思维方式这个事,没什么用;最好的方法还是用工具去控制员工的行为。在不断地学习德鲁克的思想和稻盛先生的经营哲学中,我理出了这样一个逻辑:所有的经营结果由经营行为影响形成,所有的经营行为由思维方式影响形成。所以,真正影响我们结果的其实并不是行为,而是思维方式。简单的通过管理的手段和制度去控制员工行为,不去改变员工的思维方式和思想,从根本上来讲,无法影响他的经营结果。

我们经常说,产品即人品。产品就是制造者人格品德的体现,所以在激发员工的热情和心能量的时候,有的用物质,用钱去激励员工,因为这个方法看似非常简单快捷有效,但是很多简单快捷有效的方法并不持久。单纯地只用物质去激励员工,一定会遇到天花板,现在就已经遇到了很多天花板。所以对员工最好的激励是让员工重新去认知工作的意义、目的以及工作的使命。

很荣幸,前几日跟着《中外管理》许多企业家朋友一起参访了多家日本企业,其中就有“经营之圣”稻盛先生创建的京瓷,年创业,经营时间最久的企业已有多年的历史。让我很惊讶,这些企业,经营的核心就是:明确经营的使命,重视让每一个员工都清楚工作的目的和意义。

想要激发员工,首先要激活员工的那颗心。就是让员工有正知正念,拥有正确的思维方式和价值观,热爱他的工作,工作的业绩和成果才会发生翻天覆地的变化。

当员工的心发生变化之后,就到了我分享的第二个课题——组织的变化。员工有了热情和动力,想要在工作现场不断地参与经营,就要给员工一个平台,让员工有机会去参与经营,这很重要。我非常认同一句话:屁股决定脑袋。不在那个位置上,永远不会知道在那个位置上该去思考什么事情,所以要让员工把“屁股”放在经营者的位置上。但是CEO只有一个,不能人人都坐在CEO的位置上,所以就要把大企业划小,让人人都可以立足在现场,进行经营和改革,这是可以做到的。这就是组织的变化,从正三角到倒三角。

很多人说,这简单,我们回去把组织机构图倒过来就可以了。很显然,这与正着画倒着画组织机构图没有关系,这是组织运行形态的彻底改变,所谓正三角,就是原先最简单的管控式组织,设定一个部门,再设定一个管理部门,再设定一个管理这个管理部门的管理部门。后来就会发现,企业越来越大,组织也越来越臃肿。我们服务的一个企业,组织臃肿到一笔报销签字要经过28个人。企业要去优化流程,进行组织的扁平化改革,改革了半年之后,一个部门没砍掉,还加了个部门,叫组织优化办公室。所以,组织变革并不容易。

因此我们要从传统的正三角的管控式组织转变成倒三角。正三角的管控式组织是以领导为核心,以权力为核心。倒三角是以客户为核心,人人都要在企业里找到自己的客户,你在为谁负责,谁需要你负责,你在为谁创造价值。找不到客户,那这个岗位是否值得存在就要打一个问号。第二,工作目标是什么,工作目标不再是领导指派的安排,而是客户的价值需求,客户需要你创造什么价值,这个价值就变成工作的目标。人人都去思考一件事情,我的客户是谁,这个客户可以是内部的也可以是外部的。想第二件事情,我能为客户创造什么价值,客户需要我创造什么价值,第三个事情,我能够通过怎样的工作改善提升客户的价值感。人人都去思考这些事情,才能从正三角到倒三角。

倒三角可以解决企业越做越大而出现的官僚问题,不要觉得只有国企、央企才会出现官僚问题,国企、央企不一定官僚,民营企业不一定不官僚。是不是官僚根本在于是不是有人对结果负责。所以,要促进人人都为结果负责,人人都找到自己的客户,并为客户创造价值。

第三件事情是如何让员工在一个组织里面有成就感,人形化模型中哲学是心脏部分,人要开展工作需要两只手,一只手是组织平台,另一只叫做核算体系。核算不仅仅算经营效益,还要算经营效率。这就是经营之圣稻盛先生发明的的单位时间附加值:单位时间附加值=(收入-费用)/劳动时间。“收入-费用”是效益指标,除以劳动时间就是效率指标。如何用最少的费用、最节省的时间获得最高的附加值,这是每个经营单元要去追求的事情。

人人都参与经营,就要把经营简单化。通过这个核算机制,经营只是三件事:提升收入,降低费用,缩短劳动时间。每一个经营单元每天都会收到一张这样的经营报表,怎样搞好经营?经营就像开飞机,要开好飞机,安全稳定地着陆,一定要根据仪表盘上的数字进行快速决策。企业经营也是一样,企业要在内部构建数字仪表盘,根据数字进行及时的判断决策,改善经营。

很多人说认为通过核算表,就能看出谁创造的利润大,谁就多发钱。但是核算的目的不是为了考核,而是为了培养人。搞核算也是为了培养人,培养具有经营者意识的人。通过一张核算表,让他搞清楚什么叫经营。

核算让员工知道他每次改善所得到的价值,提高了他们的价值感和成就感,让员工感受到“搞经营,也是件挺有意思的事情”这很重要。

第四个方面,目标决定方向在哪。让员工自动自发地去承诺高目标,挑战并且实现高目标。

第五个方面就是给员工不断促动力的薪酬绩效,多维度的人事评价体系。过去,我们很少

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