长春有没有治疗白癜风的医院 http://www.yunweituan.com/m/年7月29日-30日，由《中外管理》杂志社主办的“第11届中外管理人力资本发展论坛”在北京新疆大厦召开，知行合一总裁姚凤鹏在《用现代道德经打造高效灵活的人才供给机制》演讲中，分享了关于如何激发员工的活力，在企业内部造血的精彩内容。以下为姚凤鹏演讲摘要：
我今天分享的题目有两个关键词：一个是“现代稻德经”，知行合一公司从年开始研究现代管理学之父德鲁克的思想，至今已经11年。研究稻盛和夫先生的思想是从年开始，至今已经有8年的时间。在研究的过程中，我们深刻感受到，唯有将东方的智慧和西方的管理工具相结合，才能够真正为企业带来有利的帮助。
第二个关键词是“人才供给”，今天想跟大家分享和汇报的供给，不是从外面去输血，而是在企业里面如何去造血——如何在企业去培育和激发更加具有经营者意识的经营人才。
如何激发员工的活力，更好地在企业内部造血，这是我今天想和大家分享的重要的课题。
昨天分享的重要词语是“人力资源”，我今天想跟大家分享的是心力资源。现在人力资源要面对很大的压力，我觉得其实企业并没有真正激发员工的心力资源。对于我们现在的企业来讲，人真的有问题吗？人是企业的核心，那么人的核心是什么，就在于人的那颗心。
我们老祖宗有个词叫做“事情”，“事情”这个词很有意思，我想老祖宗是为了告诫我们，做事很重要，在做事的过程中投入的感情更重要。所以如何激发员工的心力资源，让他和企业同心同德一起向前走，共同开展经营，这成为我们现代人力资源管理重要的课题。那么激发员工心力资源的目的是什么：
——是为了实现员工的角色转变，让员工从原先的经营的旁观者，变为经营的参与者。
把员工从经营的旁观者变成经营的参与者，这说起来简单，做起来可不容易。接下来将从6个方面给大家阐述。
为此，我们研发了人形化模型，将人激活。首先得把人当人看。在这个人形化模型里，讲到了6大模块和1个平台。
首先是人形化模型的心脏部位，叫做经营哲学。经营哲学是日本经营之圣稻盛和夫先生所独创的，可以把它理解成企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学，员工才能有效地去参与经营和开展经营。为什么思维方式这么重要呢？稻盛先生是理科生出身，他一直在思考一个问题：到底人生和工作能不能用一个公式来进行解释。于是就有了人生方程式，也叫成功方程式。
人生·工作的结果=思维方式*热情*能力。人生工作的结果稻盛先生认为有三个因素影响产生，这三个要素分别为：思维方式、热情和能力。对于一个企业来讲，能力越强，热情越高，是不是我们所期望的人才呢。也不一定，这个人如果能力越强，热情越高，而思维方式却是大大的负数，对企业来说不是助益，而是极大的破坏。所以能力差，热情低，思维方式对的员工不至于祸国殃民；能量强、热情高，思维方式错的员工反而有可能会殃及企业。
在这个时代，要从蒸汽式火车时代变成动车时代，因为动车跑得快。然而，动车每节车厢都有动力，但如果方向不一样，跑的铁轨不一样，那么就不是速度的提升，而是毁灭的加剧。所以企业想要激活员工和个体，首先要先统一员工的思维方式，让员工的思维方式和价值观，与企业保持一致，激活员工才有意义。
很多人认为，思维方式这个事，没什么用；最好的方法还是用工具去控制员工的行为。在不断地学习德鲁克的思想和稻盛先生的经营哲学中，我理出了这样一个逻辑：所有的经营结果由经营行为影响形成，所有的经营行为由思维方式影响形成。所以，真正影响我们结果的其实并不是行为，而是思维方式。简单的通过管理的手段和制度去控制员工行为，不去改变员工的思维方式和思想，从根本上来讲，无法影响他的经营结果。
我们经常说，产品即人品。产品就是制造者人格品德的体现，所以在激发员工的热情和心能量的时候，有的用物质，用钱去激励员工，因为这个方法看似非常简单快捷有效，但是很多简单快捷有效的方法并不持久。单纯地只用物质去激励员工，一定会遇到天花板，现在就已经遇到了很多天花板。所以对员工最好的激励是让员工重新去认知工作的意义、目的以及工作的使命。
很荣幸，前几日跟着《中外管理》许多企业家朋友一起参访了多家日本企业，其中就有“经营之圣”稻盛先生创建的京瓷，年创业，经营时间最久的企业已有多年的历史。让我很惊讶，这些企业，经营的核心就是：明确经营的使命，重视让每一个员工都清楚工作的目的和意义。
想要激发员工，首先要激活员工的那颗心。就是让员工有正知正念，拥有正确的思维方式和价值观，热爱他的工作，工作的业绩和成果才会发生翻天覆地的变化。
当员工的心发生变化之后，就到了我分享的第二个课题——组织的变化。员工有了热情和动力，想要在工作现场不断地参与经营，就要给员工一个平台，让员工有机会去参与经营，这很重要。我非常认同一句话：屁股决定脑袋。不在那个位置上，永远不会知道在那个位置上该去思考什么事情，所以要让员工把“屁股”放在经营者的位置上。但是CEO只有一个，不能人人都坐在CEO的位置上，所以就要把大企业划小，让人人都可以立足在现场，进行经营和改革，这是可以做到的。这就是组织的变化，从正三角到倒三角。
很多人说，这简单，我们回去把组织机构图倒过来就可以了。很显然，这与正着画倒着画组织机构图没有关系，这是组织运行形态的彻底改变，所谓正三角，就是原先最简单的管控式组织，设定一个部门，再设定一个管理部门，再设定一个管理这个管理部门的管理部门。后来就会发现，企业越来越大，组织也越来越臃肿。我们服务的一个企业，组织臃肿到一笔报销签字要经过28个人。企业要去优化流程，进行组织的扁平化改革，改革了半年之后，一个部门没砍掉，还加了个部门，叫组织优化办公室。所以，组织变革并不容易。
因此我们要从传统的正三角的管控式组织转变成倒三角。正三角的管控式组织是以领导为核心，以权力为核心。倒三角是以客户为核心，人人都要在企业里找到自己的客户，你在为谁负责，谁需要你负责，你在为谁创造价值。找不到客户，那这个岗位是否值得存在就要打一个问号。第二，工作目标是什么，工作目标不再是领导指派的安排，而是客户的价值需求，客户需要你创造什么价值，这个价值就变成工作的目标。人人都去思考一件事情，我的客户是谁，这个客户可以是内部的也可以是外部的。想第二件事情，我能为客户创造什么价值，客户需要我创造什么价值，第三个事情，我能够通过怎样的工作改善提升客户的价值感。人人都去思考这些事情，才能从正三角到倒三角。
倒三角可以解决企业越做越大而出现的官僚问题，不要觉得只有国企、央企才会出现官僚问题，国企、央企不一定官僚，民营企业不一定不官僚。是不是官僚根本在于是不是有人对结果负责。所以，要促进人人都为结果负责，人人都找到自己的客户，并为客户创造价值。
第三件事情是如何让员工在一个组织里面有成就感，人形化模型中哲学是心脏部分，人要开展工作需要两只手，一只手是组织平台，另一只叫做核算体系。核算不仅仅算经营效益，还要算经营效率。这就是经营之圣稻盛先生发明的的单位时间附加值：单位时间附加值=（收入-费用）/劳动时间。“收入-费用”是效益指标，除以劳动时间就是效率指标。如何用最少的费用、最节省的时间获得最高的附加值，这是每个经营单元要去追求的事情。
人人都参与经营，就要把经营简单化。通过这个核算机制，经营只是三件事：提升收入，降低费用，缩短劳动时间。每一个经营单元每天都会收到一张这样的经营报表，怎样搞好经营?经营就像开飞机，要开好飞机，安全稳定地着陆，一定要根据仪表盘上的数字进行快速决策。企业经营也是一样，企业要在内部构建数字仪表盘，根据数字进行及时的判断决策，改善经营。
很多人说认为通过核算表，就能看出谁创造的利润大，谁就多发钱。但是核算的目的不是为了考核，而是为了培养人。搞核算也是为了培养人，培养具有经营者意识的人。通过一张核算表，让他搞清楚什么叫经营。
核算让员工知道他每次改善所得到的价值，提高了他们的价值感和成就感，让员工感受到“搞经营，也是件挺有意思的事情”这很重要。
第四个方面，目标决定方向在哪。让员工自动自发地去承诺高目标，挑战并且实现高目标。
第五个方面就是给员工不断促动力的薪酬绩效，多维度的人事评价体系。过去，我们很少
