第篇深度好文丨全文约字
编辑:赵老师
导读：能将牵引陪伴、协同管理和协助赋能三个角色都扮演好的领导者，才称之为共生型组织的领导者，这样的领导者以“无我”打造组织大系统的协同价值环境，并为每一个组织成员赋能，领导者借此创造并管理共生型组织的整个大系统效率。
我深受《道德经》的影响，它说你的“无为”，是因为你能够让和你相关的人“有为”。在“共生”的概念中，因为和你相关的人都可以成长得非常好，这个时候“无为”就会存在。
无论我们看阿里的生态系、腾讯的生态系、小米的生态系，还是华为的生态系，会有一个很深的印象，它们非常愿意去赋能、协同，并且牵引、陪伴，让整个生态伙伴能够像从树木变成森林一样成长起来。这就跟它们能够真正去理解“无我”领导的概念有很大关系。
今天，单一企业成长的可能性越来越小，每一个组织都在一个价值网络之中，或者称之为在一个生态系中。所以，将一家企业的命运与其他共生型组织成员联系在一起，从而形成命运共同体，则是一个不得不做出的选择。
共生时代已然来临，“无我”领导是这个时代领导力的新内涵。
01“无我”领导：与员工协同共进的伙伴玛丽·帕克·福列特认为：最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。我们发现如果领导者不常发号施令，而专家不限于建议的工作，下属，包括经理和工人会对领导力做出不同反应。我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。这是对于领导者定义的重新诠释，“无我”领导者摒弃了固化的权利带来的既有概念的桎梏，与员工成为协同共进的伙伴。1.激发共同的梦想年，在日本航空公司亏损1.万亿日元宣布破产之际，稻盛和夫临危受命，以零薪水出任日本航空公司CEO。仅用一年时间，稻盛和夫带领日本航空公司做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一；仅用天的时间，帮助日本航空公司实现扭亏为盈，创造了日本航空历史上空前的亿日元的利润。年，日本航空公司再度在东京证券交易所上市成为奇迹。这个奇迹背后便是稻盛和夫的经营哲学。如稻盛和夫所讲：“我在京瓷反复讲‘京瓷总有一天会成为世界第一’，这句话听起来像不切实际的空想，但在我头脑中有清醒的认识。我的远大目标发自内心，同时我也直面现实，认真对待每天的工作，换言之，就是把每天的努力付诸工作，把远大的目标留在心中。只有在设定远大目标的同时坚持一步一个脚印的努力，才能最终迈向成功，实现梦想。”2.从挑战出发日本企业文化研究专家河野丰弘认为：“新理念、新构想常常是少数人的意见，大多数人是反对的，因此，允许不苟同的人、特立独行的人，强调让有能力的人崭露头角，这种态度实属必要。”“无我”的领导者真正的魅力在于不断挑战和突破，在人们的质疑和误解中坚持下去并从中探寻机遇，逐渐让机遇萌芽成为真正让员工、组织甚至社会变得更好的现实。02“无我”领导：拥有协同管理的价值取向
共生型组织领导者的协调者角色，就是要整合所有成员共同工作，能使各组织成员在协同工作上有所突破，获得各组织成员通过协同工作所获得的更高绩效。
今天已经不再是产品和产品、企业和企业之间的竞争，而是价值链和价值链之间的竞争，而共享价值链已经成为当今战略的基本出发点。
整个价值链的竞争能力，决定了价值链上企业的竞争能力。
价值链的关键环节承载着协作企业间的价值创造等活动，只有对不同价值链环节的深入分析，才能凸显协同管理的价值取向。
基于我和团队对协同管理的持续研究，得出“协同管理的四个环节”（见《共生：未来企业组织进化路径》），隐含在其中最核心部分，是协同管理的价值取向，我们结合东方智慧，得出结论是“诚、利、信、不争”五字箴言，这五字作为“协同管理”的价值取向，为企业价值观和文化确立和调整提供借鉴。
03“无我”领导：由控制者变为赋能者
在某种程度上，“无我”的领导者一定是以帮助成员成长作为自己的首要责任的。领导者真正的创造要与成员在一起，帮助成员成长与成功，让成员可以创造出更大的价值。
因此“无我”领导者真正令人敬仰的是，他们可以实实在在地把组织成员的梦想变成真正的现实，产生真正的价值，进而对社会产生重大的影响。
1.赋能个体
重视共生组织成员的个体价值是共生型组织改变的基础，其背后是“无我”的领导者带来的“组织下沉”，组织的权利和地位得到沉淀，每个成员被赋能，价值创造的主角变成了共生组织的每一位成员。
德鲁克曾经讲过，管理就是激发善意。在共生组织中，这一点显得尤为重要。“无我”的领导者不仅仅为共生型组织成员的自我激发提供了理由，而且为其导入了催化剂。
在此过程中，领导者由控制者转变为赋能者，通过激起组织成员自己的动力，激发持续的创造力，让组织成员的自主性、创造性和灵活性更好地与共生型组织进行匹配。
