北京哪家医院白癜风最好 https://yyk.39.net/bj/zhuanke/89ac7.html前言
刚从学校出来时我比较信奉的一句话：双重人格的人更容易成功。
从百度百科找到了双重人格的定义：
双重人格具体指一个人具有两个相对独特的并相互分开的人格，并以原/初始人格（未分裂出其他人格时的患者）为主人格，分裂/衍生人格为亚人格的一种精神变态现象。正常人在相同时刻存在两种思维方式，这两种思维的运转和决策不受另一种思维方式的干扰和影响，完全独立运行。
对我的启发是：当你是一名学生的时候，在完成学业的同时，要多想想走向职场时所需要的技能、磨练自己走向社会的心性；（很遗憾，我在大学的时候做的远远不够，甚至都没有实习经历，但后半句对我受益匪浅）当你身处职场的时候，要时刻保持一颗学生的心态，坚持学习，多读书，多涉猎，保持谦虚。慢慢的，读了几本有关领导力、管理能力的书，在此罗列一下：
《知行技术人的管理之路》刘建国
《先发制人:海豹突击队团队管理的10大*金法则》布伦特·格里森
《茑屋经营哲学》增田宗召
《曾国藩领导力十二讲》宫玉振
《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯
《道德经》老子著，陈默译
与此同时，读了一些历史类、人文类的书，也对自己有很大的帮助。同时在各种知识专栏也收集了一些心得，着实让我受益。
管理领导
管理是管理事务，领导是领导人心。
管理法则
一、树立领导文化及风格
分享2个小故事。
第1个是“王戎识李”的故事。
原文：王戎七岁，尝与诸小儿游。看道边李树多子折枝，诸儿竞走取之，唯戎不动。人问之，答曰：“树在道旁而多子，此必苦李。”取之，信然。
本文体现了王戎的聪明才智，告诉我们凡事都要多动脑筋,善于观察事物的客观特征,做出正确的判断的道理。
第2个是“许衡不食梨”的故事。
原文：许衡尝暑中过河阳，渴甚，道有梨，众争取啖之，衡独危坐树下自若。或问之，曰：“非其有而取之，不可也。”人曰：“世乱，此无主。”曰：“梨无主，吾心独无主乎？人所遗，一毫弗义弗受也。庭有果，熟烂堕地，童子过之，亦不睨视而去。其家人化之如此。”
上述的2则故事，王戎、许衡最终都没有吃路边的食物，但是原因确实不一样的。王戎依靠的是聪明材质，而许衡体现的是品德修养、是自律、是有原则。
在读宫玉振老师《曾国藩领导力十二讲》的时候，有一段话让我印象深刻“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质”，这段话的出处是明代吕新吾的《呻吟语》。
所谓聪明才辩，就是头脑精明，会算计个人的利害得失，能小心地规避于己不利的因素，作出最有利于自己的选择，善于用花言巧语赢得上级的欢心，或击败自己的对手。
所谓磊落豪雄，可理解为侠肝义胆、一诺千金，企业级的格局，为了公司大业赴汤蹈火、大义凛然，面对兄弟部门、团队真正做到“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这种人胸襟坦荡，不贪一时一事之利，不计当下得失，言必行、行必果，侠之大者。
所谓深沉厚重，可指那些有雄图大略的人，对人生有高屋建瓴的把握，对他人有强烈的责任感和同情心，对自己的性格修养有严格的要求和深厚的积累。深沉厚重比磊落豪雄更能做成大事。
在一个信仰失落的时代，聪明才辩已成为我们这个时代的主流，所见过的领导多数也是聪明才辩之类。
二、要懂一点人性，必要的话学一点心理学
（一）格林曼效应
格林曼效应也称旁观者效应、责任分数效应、社会性懒惰。当人们参加社会集体活动时，他们的个体贡献会因人数的增加而逐渐减少。
格林曼效应的本质是职责的模糊。职责模糊之后会产生越来越多消极的现象，影响团队氛围。比如，因为意识不到职责所在，所以随声附和，很难形成真正的共识，进而影响决策。
格林曼效应带来最大的影响就是“责任真空”的出现，在有些时候，总是找不到可以负责的人或团队。
解决格林曼效应的2个办法：
1、一是清晰确定每个团队、每个人职责，同时定期排查“责任真空”现象；
2、当格林曼效应深入团队时，团队成员沦为零散的羊群，解决这个问题就需要“领头羊”的出现，梳理标兵、榜样。亦或期盼着踏着七彩祥云而来的超级英雄。
（二）彼得原理（二十世纪西方文化三大发现之一）
从百度百科中寻找下彼得原理的定义：
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr.LaurencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，也就是说工作岗位总是被不能胜任的人占据的。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。于此，也有3点深刻的认识：
1、要充分了解你的员工，制定有效激励。虽然大部分员工的核心诉求是薪酬、职级，但会有一部分人正在因为户口、居住证、办公距离、假期等原因一筹莫展；
2、找到属于自己的桃花源。工作到一定状态，会有这么一个时刻：你每天都感觉（其实可能是错觉）在做简单、重复的工作，虽然可以很好的完成工作，但得不到成长、感觉壮志难酬；殊不知这可能就是你自己的桃花源，让你再进一步可能你会更迷茫、不知所措；
3、因为彼得原理的存在，如果有那么一批管理者、领导者，让你觉得他“才不配位”，请给予有更多的理解、包容、支持，因为他曾经肯定是一个佼佼者；如果让你觉得他“德不配位”，建议选择离开；
（三）帕金森定律（二十世纪西方文化三大发现之一）
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在出版的《帕金森定律》中指出：在行*管理中，行*机构会像金字塔一样不断增多，行*人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。帕金森定律反应的另一条现象也让人深思：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
而与“帕金森定律”异曲同工之妙的理论是“奥格威法则”：如果我们每个人都雇佣比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
1、如奥格威法则，我们要寻找更优秀的人，要知道优秀是一种习惯，优秀的人是相互吸引的；
2、如果一个组织真的符合帕金森定律，尽快选择离开；
注：“三大发现”没有提到的那个是“墨菲定律”。
（四）手表定律
手表定律是指拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。当出现这种状况的时候，你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
手表定理在组织管理方面给我们一种直观的启发：对同一个人的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则这个人将无所适从。
映射到实际工作中，也有几点值得我们借鉴：
1、不要对初级的员工频繁的调整组别、直属leader、甚至是岗位，要有一定的培养耐心；
2、一个组织需要有唯一的决策者；
3、一个组织不能相互矛盾的规章制度、相互冲突的文化观念；
三、神奇的OKR
谈到管理，不得不说一下OKR，一个让人又爱又恨的管理产物。在过往的职业生涯中，有4年的时间所在的团队都是OKR进行绩效管理。制定OKR的过程民不聊生，OKR的结果也是怨声载道。
为什么OKR在有些企业会顺风顺水，有些企业就难以执行呢？真的是“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”么？
OKR有4个特别重要的特征：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦。
透明公开。指的是OKR强调在企业内部，所有人的OKR应相互可见，更好的促进相互理解和目标协同。
敏捷开放。指的是OKR强调匹配业务节奏设定目标，并在过程中快速调整目标，正体现了极强的应变和适应能力。
自底向上。在不稳定的环境中，指挥官不见得就能比下属看得更清晰，这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标，往往总能超出指挥官的预期，漂亮地打赢一场场不确定性战争。
目标和评价解耦。则正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱，让他们轻装上阵，眼睛盯着目标，在价值创造的时候只需眼睛盯着目标，不要总是患得患失，总是关心自己能分多少。
最初的时候，我对后3个特征都有疑惑，百思不得其解。
1、敏捷开放的疑惑：如果OKR匹配业务节奏，可能会存在很高频率的修改、置换，以至于每个阶段的OKR都不尽相同，OKR是要频繁变化么？
2、自底向上的疑惑：有基层去制定OKR，又如何保证OKR与部门、公司战略相契合呢？
3、目标与评价解耦的疑惑：如果员工的OKR不与员工的评价挂钩，让员工靠着自驱力去奔向目标？OKR真的不是用来考核的么？
经历一些尝试之后，这些疑惑渐渐的也有了答案：
1、OKR确实频发变化的，最佳的频率是月度，所以OKR真的不是用来考核的，因为一名员工1月份的OKR可能与12月的OKR可能是完全不一样的；
2、员工自主设定目标，并不等于天马行空的设定目标，还是要与组织对齐，组织在审核员工OKR时必不可少的要确认组织的战略目标是否可以促进达成；
3、OKR是不与考核挂钩的，OKR是一种“契约式”的管理，旨在让员工自主创新，敢于突破；那目标与考核的关系是什么呢？愚以为，员工在实现OKR的过程中，必然产生价值。组织在计算激励分配的时候，仍是按照员工资历、级别等因素，理论上讲更高的级别、更高的资历应该要得到的更多，至于德不配位、黑马异*突起的现象应该交由晋升机制去解决。
所以OKR适合作为“一群综合素质强、爱岗敬业、自驱型的人去做一件围绕方向明确但目标不确定性的事”的绩效管理。以至于有很多团队是不适合OKR绩效管理的。
1、员工素质不强。当员工主要的诉求是物质和金钱，很难与他去讨论诗和远方；
2、业务没有明确方向。OKR绩效管理是具有一定的前瞻性、挑战性的，当一个组织业务没有方向，甚至下一个月还不知道该做什么的时候，是不适合OKR绩效管理的；
3、当业务模式过于稳定。以至于没有任何的创新性、突破性时，是不需要OKR进行绩效管理的；
4、上下级之间缺乏信任。OKR强调的是让员工放手去做，如果上级管理事无巨细，则会让员工束手束脚；
一般的组织真的不适合用OKR去管理，或者，OKR只下放到中层、团队级别，也不是为一个折中的办法。
四、约法三章的启示
最初理解“约法三章”与百度百科的意思相近，“原指事先约好或明确规定的事，泛指订立简单的条款”。典故出自汉·司马迁的《史记·高祖本纪》，原文是：与父老约，法三章耳；杀人者死，伤人及盗抵罪。
在读道德经的时候才恍然大悟，“约法三章”的精妙之处不在于“约法”而在于“三”，这里的“三”与“三人成虎”、“三人行，必有我师”中的“三”是不一样的。细想想，秦王朝暴*，民不聊生，而仅仅三条*令，就使当时的乱世得以平复，堪称化腐朽为神奇。
道德经第六十章：治大国如烹小鲜。是说治理大国就像烹制小鱼那样，不可反复反动，不然就会“鱼无完鱼”。这也是老子“无为”思想的又一阐述。就是要统治者不要*令繁出，变着花样去干扰人民，而应清净无为。这是在中国*治思想上有着深远影响的一句话。对于一个团队管理也是一样，规章制度朝令夕改，来回反复，终会影响一名员工的积极性。
道德经第四十八章也有论述“取天下常以无事，及其有事，不足以取天下”，意思是说治理天下，要用清净无为的方法，如果纵情声色*令严苛，那是不足以执掌天下的。
《孟子·离娄上》曰：“不以规矩，不能成方圆”。一个组织是一定要有规章制度的，得到的启发如下：
1、制度先行。规章制度要在最初的时候制定好，具有前瞻性、普适性；
2、严禁朝令夕改。一个规章制度的效果好与坏，需要时间去验证，及时效果差的规章也是有一定价值的，同时要允许规章制度存在一定的滞后性；
3、保持制度的革故鼎新。有两点含义，一是要定期评判制度的合理性、适用性，进而有规则的调整；二是在增加新制度时，考虑“增三减二”（每增加3条，则减去2条），保证制度约束不繁琐。
写在最后
人哪里需要远离凡尘？工作场所就是修炼精神的最佳场所，工作本身就是一种修行。只要每天确实努力工作，培养崇高的人格，美好人生也将唾手可得。--稻盛和夫《活法》
